| La empresa familiar |
Para entendernos consideramos aquí que la cultura empresarial consiste en el bagaje de conocimientos que cualquier individuo, por formación experimental, personal o académica, adquiere respecto a la empresa como entidad generadora de bienes o servicios, a la vez que remunera al capital invertido en ella.
Es absolutamente necesario que esos conocimientos se enriquezcan con la experiencia de los años, la formación constante, y sobre todo, la profesionalidad adquirida por la vivencia diaria de la empresa sea propia o ajena..
El conocimiento a fondo de la estructura organizativa de la empresa - Consejo de Administración. Dirección General, Gerencia y los departamentos necesarios, bien estructurados- forman la base de la cultura empresarial si a ellos se añade la dirección estratégica, el marketing, la comercialización , los recursos humanos y tantas cuantas herramientas sean eficaces para ayudar en la gestión, base y origen del beneficio, objetivo final por el que se justifica cualquier empresa.
Evidentemente esta cultura es esencial para la buena marcha de la misma y se encuentra preferentemente en las personas que han hecho de ella su profesión, sean o no miembros de la familia, Vuelvo a insistir: es en los profesionales donde deben cimentarse cada uno de los puestos de responsabilidad de esa nave sometida a tantas y tan inciertas tempestades que sólo un experto capitán puede llevar a buen puerto.
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Contra lo que se pueda pensar
ambas culturas son totalmente
distintas como lo son sus
orígenes y las atalayas
desde donde se contempla el
incierto panorama del futuro
de una empresa.
En una son los lazos familiares los sentimientos y los intereses de cada clan, incluso de cada individuo, los que prevalecen.
En la otra son la empresa y sus necesidades de crecimientoy de adaptación a los tiempos, y al final el éxito, los que forman la base de su filosofía.
Quiérase o no, la
convivencia de ambas sería
deseablemente necesaria, pero
en la realidad su enfrentamiento
es habitual y su coordinación,
salvo en contados casos, imposibe.
Se habla idiomas diferentes
, se utilizan gafas distintas,
y son otros los paisajes.
Para mí esa es la razón
de las estadísticas
demoledoras. La razón
de que, pese a ser las ECONOMÍA
FAMILIAR base de todas las
economías del mundo,
no aguanten tres generaciones.
El origen de los problemas de la Empresa.Familiar. está en que ambas culturas pueden llevar larvado el virus del autoengaño, lo que eufemísticamente hemos venido en llamar "trampa".
En el momento de la sustitución de quien comenzó la aventura nos encontramos con un Consejo de Administración compuesto por los representantes de las partes proporcionales de los socios. Históricamente todos ellos han seguido la marcha de la empresa sin dificultades porque el Líder era indiscutible y sus decisiones se traducían en resultados aceptables.
Los tratadistas coinciden
e insisten en que el líder
debe planificar con tiempo
la sucesión y pocos
expresan nítidamente
que en el momento de la renuncia,
y a pesar de toda planificación,
las proporciones de los votos
y los variados intereses ocultos,
no diferencian a los que conocen
a fondo y levantaron la empresa
de los que vivieron tranquilamente
a su sombra. Y esa es la trampa
en que cae el líder
cuando ya se encuentra prisionero
de los votos…
El perfil de quienes no han
vivido la empresa y son tan
propietarios como el que la
levantó suele ser el
siguiente:
Considerando este perfil, cuando llegado el momento el dimisionario ponga sobre la mesa, con criterios estrictamente empresariales, cuales son sus preferencias para su sucesión ,y ponga de relieve la oportunidad que se presenta para profesionalizar y hacer cambios profundos en la estructura organizativa de la empresa para adaptarlos a la nueva etapa, habrá prendido la mecha de la discordia. El enfrentamiento de las dos culturas se manifestará más patente que nunca.
Suele suceder , a mayor abundamiento, que existan familiares desempeñando funciones de relevancia en la empresa y , hasta este momento sometidos al "jefe",que consideren llegada su hora y se preconicen como candidatos a la sucesión . Si la mayoría del Consejo son propietarios familiares y no empresarios es seguro que la opción por el candidato familiar ganará la partida. De muy poco valdrá el diagnóstico del líder . De nada servirán los motivos que le llevaron a buscar un candidato fuera del clan familiar. Ni siquiera servirá la reflexion de la ventaja que supone poder cambiar de líder en cualquier momento sin que ello origine un trauma en la familia. Los arcaicos argumentos de " los méritos contraidos, de la fidelidad y por tanto de la fiabilidad , del mas vale malo conocido..." , serán exhibidos como cualidades de sangre intocables e incuestionables. Los criterios que atañen a la empresa en sí quedarán relegados y al fundador o al lider no le quedará más remedio, si permanece fiel a los principios que configuran su sólida cultura empresarial, que retirarse por la puerta trasera. Perdió la última batalla y con ella la guerra . Como minoría absoluta que es, deberá dejar paso a los vencedores.
Con el ánimo de terminar estas reflexiones conviene analizar una figura que, con relativa frecuencia, hace su aparición a lo largo del proceso de la sucesión, y que a su vez, es la más perversa de las trampas en que cae frecuentemente la empresa familiar: El manipulador.
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