El trabajo colaborativo en la empresa

Asistimos a una revolución de métodos de trabajo a través de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cómo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas. Internet, la web 2.0 ha abierto otra era en las relaciones laborales y profesionales dentro de la empresa ¿pero sabrán aprovecharlo las empresas?

Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: autopromoción, bonus, influencia y poder, son términos muy cercanos a la filosofía de empresa hoy predominante en casi todos los países del mundo. Prácticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.

Cómo introducir el trabajo colaborativo en las empresas

La colaboración entre las personas es una decisión discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organización y prácticas de liderazgo.

¿Tiene su organización los procesos y prácticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? ¿Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos?

Según Tammy Erickson en los últimos años, según investigaciones llevadas a cabo se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito en su objetivo de promover la colaboración. Estos son los 10 factores que están altamente correlacionados con el éxito en la colaboración:

1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización
2. Relaciones basadas en la confianza
3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades
4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.
5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos"
6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades
7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración
8. Comportamiento y procesos productivos eficientes
9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales
10. Importante, las tareas y funciones estimulantes

Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información, ideas y puntos de vista de manera productiva.

La capacidad para colaborar puede ser una poderosa ventaja competitiva para una empresa - pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto.

Una visión complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrés Pedreño que pone énfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0 (ver su blog opiniones personales). Estas son:

1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introducción y máxima explotación de Internet en la empresa.
2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual.
3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas 2.o. El mundo real y virtual de la empresa iteractúan y ofrecen una creciente convergencia.
4. El director o responsable de comunicación se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa.
   
5. Se practica en la empresa innovación 2.0. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del mercado y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones.
6. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa.
7. La reingenería de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo. Se pontencia la creatividad y la generación de ideas de los empleados.
8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de Internet. Se eligen las mejores herramientas tipo 2.o para que usuario o cliente iteractúe, se implique y se fidelice.
9. La empresa hace política de precios, "subastas" y comercializa a través de sus páginas web. Decidió hace ya unos meses que ¿si lo hace Ryanair con éxito porqué no nosotros?
10. La empresa 2.0 ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hábilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector.

Inspirado en Do You Have the Collaborative Capacity You Need? y en empresa 2.0.

Créditos: foto de calafellvalo

Formación en la empresa

¿Cómo será la formación de futuro en las empresas? Sin duda, Internet y las Nuevas Tecnologías están llamados a cambiar muchas cosas en la formación de los recursos humanos de una empresa.


Quizás los directores generales de formación deban cambiar radicalmente muchas de sus concepciones y tópicos respecto a la formación de sus empleados.

Líneas de desarrollo futuro de la formación de la empresa

Hay algunas previsibles direcciones en las que apuntan las iniciativas más pioneras y los centros de excelencia en formación más importantes del mundo:

1. La formación en la empresa y la escasez de tiempo. Las empresas y sus recursos humanos más valiosos padecen de una escasez de tiempo crónica y un alto coste de oportunidad en el caso de que sus recursos humanos deban dejar su dedicación a la empresa por espacios de tiempo relevantes. Las ofertas formativas toman en consideración este importante factor segmentando la formación en periodos cortos y utilizando las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones para sacar partido a los "tiempos muertos" de los empleados.

2. Mercado global, formación global. La mejor formación no es siempre la más accesible localmente. Formación local para un mercado global no es la fórmula más idónea. Las empresas deben buscar la formación más competitiva en un contexto internacional. Por esto las empresas de un país no pueden limitarse a recurrir la formación en un reducido radio geográfico "local" sino que deben evaluar la formación internacional más competitiva y su disponibilidad vía las nuevas tecnologías de la información.

3. Formación gratuita. La formación gratuita se extiende a través de numerosos recursos disponibles gratuitamente a través de Internet. A veces se ha discutido que dicha información carecía de "calidad" argumento que cada vez queda más en evidencia conforme este tipos de proyectos adquieren dimensión universal. Así mismo, algunos centros de prestigio mundial (es el caso del MIT con su OpenCourseWare) apuestan por la formación online gratuita dejando clara una línea de trabajo que hoy siguen otras muchas universidades de todo el mundo: libre acceso a los contenidos educativos.

4. Compartir conocimiento. "El conocimiento que se comparte crece". Esta máxima forma parte de la moderna gestión del conocimiento en las empresas y proyectos más competitivos. El modelo de desarrollo del "open source" seguido por Google y otras empresas líderes, tendrá repercusiones muy relevantes en el ámbito internacional.

5. La oferta debería adaptarse totalmente a la demanda. No a los cursos generalistas y no dirigidos específicamente a un fin o segmento en particular. La web 2.0 impone una dinámica en la que el usuario marca un protagonismo absoluto. La formación del futuro deberá responder a exigencias y demandas muy concretas y adaptarse a las exigencias formativas e interactividad de los usuarios.

6. El binomio formación presencial y virtual en la empresa. La formación online irá ganando terreno a la formación presencial, por algunas de las razones ya apuntadas (escasez de tiempo, competitividad internacional de la oferta educativa, etc.).

7. La especializacion mundial del conocimiento. El acceso a la formación y el conocimiento a través de Internet propiciará una fuerte especialización de ámbito mundial. En este sentido, es fácil hacer previsiones que los expertos educativos que interesan realmente a una empresa pueden estar en cualquier parte del mundo (Texas, Sao Paulo, Tokyo...).

8. La formación a la carta. El hipertexto a través de frecuentes vínculos permitira conectar las piezas especializadas y fragmentadas de conocimiento. Esto hará posible la oferta de paquetes formativos muy especializados y "a la carta" según las necesidades de las empresas.

9. La redes y comunidades para el intercambio de conocimientos (blogs, foros, comunidades en Internet...). Han surgido recientemente, pero con una fuerza inusitada. Hoy ya nadie duda de que para algunas empresas son una privilegiada plataforma para mantener al día los conocimientos de los recursos humanos en la empresa.

10. Formación de calidad. En el entorno descrito no hay otra escapatoria que la de la calidad. La formación que no sea de calidad está llamada a desaparecer.

Temas relacionados con la formación en la empresa:

• Cursos online
• Selección de personal en la empresa
  

Fobia a la oficina

Tener fobia a la oficina es de lo más normal entre los empleados de muchas empresas. ¿Qué coste tiene para la empresa esta fobia? Pues aunque sea difícil de evaluar o cuantificar presumiblemente será alta debido a un amplio conjunto de factores que desencadena:

• Falta de motivación en el trabajo
• Obsesión por la hora de salida
• Absentismo
• Escasa capacidad de concentración en el trabajo, charlas, frecuentes viajes a la máquina de café, excusas para hacer gestiones fuera y la prolongación de estas.
  

Todo esto provocará a buen seguro una disminución en la productividad real de los trabajadores, respecto de la productividad potencial que se podría alcanzar en la misma empresa si las condiciones de trabajo fueran las idóneas.

Causas de la fobia a la oficina

Una de las causas importantes de la fobia a la oficina es la existencia de un mal clima laboral o general en la empresa. Puede ser un tema complejo y más difícil de resolver. Ya hemos hablado de la importancia de esto en: crear un clima positivo en la empresa.

Sin embargo, hay fobias que se deben a un entorno poco amigable que día a día se va convirtiendo en una sensación psicológica anti-oficina. Algunas empresas como Google lo saben y por esta razón invierten dinero en crear un entorno amigable en sus oficinas (mobiliario, buena comida y café gratis, servicios muy diversos, masaje, etc.), además dejan a sus empleados flexibilidad de horario y un 20% de su tiempo para el desarrollo de ideas propias.

Pasos para superar la fobia en la oficina

1. Insistimos en crear un clima positivo en la empresa.
2. Crear un entorno amigable en la oficina. Esto no es tan difícil, ni costoso, incluso en aquellas oficinas ubicadas en sitios poco apropiados o equipados. Incluso hay que pensar que cualquier gasto puede ser inferior a la pérdida de productividad acumulada de los trabajadores. A modo de ejemplo hay muchas áreas que pueden mejorarse para crear un entorno agradable en la empresa:

• Mobiliario: sillas y mesas. Para trabajos sedentarios, sillas y mesas no apropiadas pueden producir dolores de espalda, irritación, cansacio, sonnolencia, incluso problemas de espalda importantes.
• Entorno: iluminación, decoración, ventilación, calidad del aire acondicionado, calefacción, etc. Incluso para sitios cerrados se pueden crear murales y soluciones...
  
• Área de descanso, calidad y gratuidad del café.
• Mejorar el aislamiento de las actividades ruidosas
• Crear una decoración que mejore la autoestima, elementos decorativos, plantas, colores, cuadros o imágenes cambiantes...

La oficina debe ser un sitio en el que dé gusto estar. Hay personas que están unas 2.400 horas / año... Si no lo hcae quizás un día se vuelvan locos y hagan lo que el vídeo de más abajo recoge:



Temas relacionados con Fobia a la oficina

• Fobia al ordenador

Las luchas internas en la empresa

El efecto Ron Dennis o los conflictos en las empresas

Lo sucedido en la escudería de Fórmula 1 McLaren, dirigida por Ron Dennis, es extensible a muchas empresas. Batallas, luchas internas, energías malgastadas... Todo lleva a perder la capacidad de trabajar en equipo y, al final, la empresa acaba pagando un alto coste del que no siempre son conscientes los altos directivos.

Son muchas las empresas en las que dos ambiciosos ejecutivos se enzarzan en una lucha feroz por una promoción de tal o cual puesto. La actitud del jefe inmediato superior suele, en muchos casos, estimular la lucha y la compentencia dentro de la creencia de que el rendimiento y los beneficios para la empresa serán mayores.

Este tipo de estrategias se traducen en actitudes desleales, falta de productividad y rendimiento en el trabajo (el esfuerzo se emplea en combatir al contrario, no en beneficiar a la empresa), fuga de información relevante en la empresa (dado que el conflicto puede trascender a terceros), desánimo y falta de eficacia en el trabajo de los equipos (cuyos miembros se ven envueltos y arrastrados por los conflictos), etc. etc.

Las luchas internas en las empresas: algunos medios para evitarlas

1. Reglas y principios. Establezca unas reglas y principios (en todas las claves del código interno y externo de la empresa) en lo que con toda claridad quede constancia de que no se permitirá ningún tipo de lucha interna, desavenencia o situación que genere malestar y mal ambiente en la empresa.

2. Sancionar actitudes poco colaborativas. Sancione la más mínima muestra de conflicto gratuito entre dos competidores que anteponen sus ambiciones o planes personales a los del colectivo de la empresa.

3. Atajar desencuentros iniciales. No deje que maduren, se desarrollen o "tomen alas" conflictos o desencuentros iniciales entre personas. Obligue con contundencia a resolver desencuentros "sin importancia" que con el paso del tiempo van creciendo y autoalimentándose.

4. Analizar las incompatibilidades personales. Si observa incompatibilidad crónica entre personas tome rápidas y resolutivas decisiones al respecto. Desde la diferenciación de cometidos y funciones de ambas, la separación de las mismas dentro del entorno de trabajo o incluso prescindiendo de una de ellas si, llegado el caso, si no hubiera voluntad de superar las desavenencias.

5. Trabajar en equipo. Refuerce los valores del trabajo en equipo y de aquellas personas que trabajan de manera efectiva y estimulando el trabajo individual pero coordinado y sujeto a los objetivos de la empresa. Quizás esta sea la clave más importante. Aquellos directivos que saben organizar el trabajo en equipo y ponderar su funcionamiento y relaciones minimizan los riesgos de fomentar conflictos en la empresa. El recurso a animar a "piques" en la empresa es el reconocimiento del directivo de su incapacidad para organizar y hacer trabajar fructíferamente a los equipos.

6. Reforzar la comunicación. Unos criterios claros de comunicación en los que se refuercen en todo momento las recomendaciones del punto 1. Una comunicación interna permanente y clara permite fomentar potenciales sinergias de signo positivo.

7. Reforzar las actitudes positivas. En los mensajes, reconocimientos, incentivos, puede reforzar en todo momento las actitudes de signo positivo en la empresa. Fomente las actitudes positivas en todo momento. Ver Crear un clima positivo en la empresa.

8. Legitimar un liderazgo sólido en las estructuras de dirección y gestión de la empresa. Rechace los liderazgos que a base de estrategias artificiales esconden ambiciones desmedidas, fomentan desencuentros y consideran adversarios a todos aquellos que se cruzan por el camino.

Efectivamente Ron Dennis tuvo el Campeonato Mundial de Fórmula Uno 2007 en sus manos. Los dos mejores pilotos del mundo, Alonso y Hamilton, se enzarzaron en una lucha interna sin cuartel durante todo el campeonato. Denis, defendiendo una neutralidad aparente y planificada, dejo hacer, crecer y explotar el conflicto. En la competición final Dennis presenció como McLaren perdía el Campeonato del mundo. Ninguno de los dos mejores pilotos del mundo pudo alzarse con el triunfo final. Algo que, en otros términos, ocurre todos los días en muchas empresas...

Departamento de Recursos Humanos IT&IS

Temas relacionados luchas internas en la empresas

• Crear un clima positivo en la empresa
• Perfiles de ejecutivos en la empresa
  
• Liderar un equipo en la empresa
• Equipo y liderazgo
• Cómo organizar una reunión de equipo
• Hacer equipo en la empresa

Contratar a los mejores recursos humanos

Contratar a los mejores recursos humanos: "el método Google"

Probablemente algún director general de recursos humanos, o a las propias empresas que prestan sus servicios para la selección de personal, se les van a romper los esquemas cuando conozcan los métodos de una empresa como Google. El gigante de Mountain View ha roto muchos modelos y métodos convencionales para identificar a los recursos más valiosos para su empresa.

1. Cazar cerebros en el origen. Por lo pronto Google paga bastante a cazadores de talentos 'freelance'. No espera a que estos empiecen a buscar trabajo, o dejen su CV en la empresa tras un anuncio. Google identifica en origen a los mejores ingenieros. Para ello rastrea sus pistas en las Universidades, o en colectivos como los grupos de software libre, llegando a identificarlos hasta en concursos de programación, foros de discusión y listas de correo. De esta forma capta a los recursos humanos valiosos antes de llegar al mercado de trabajo. Algo verdaderamente inteligente. Podría decirse que deja las sobras al resto. ¿Cuántas grandes empresas hacen esto?

2. Contrastación de actitudes y aptitudes. Cuatro ojos ven más que dos y no digamos 24 ojos. La contrastación de actitudes y aptitudes de los candidatos entran procesos complejos que pueden durar varias semanas. En estos procesos participan numerosos trabajadores de la empresa en diferentes responsabilidades del escalafón (los candidatos pueden llegar a mantener más de 12 entrevistas) y la opinión negativa de alguno de ellos puede conllevar la no contratación. Se trata de procesos participativos en los que los propios trabajadores son claves a la hora de seleccionar a los candidatos más idóneos.

3. El arte de hacer razonar y ver lo que hay dentro. Al parecer las preguntas pueden romper cualquier esquema de los que llevan muchos años haciendo entrevistas de trabajo. Aunque Google contrata programadores, a más de uno le echaría humo la cabeza si le preguntaran cosas como:

• El número de pelotas de golf que caben en un autobús escolar
• Qué harías para salir de un batidora a la que has entrado porque alguien ha encogido tu tamaño y se dispone a funcionar en 1 minuto.
• Las veces que se cruzan a lo largo del 24 horas las manecillas de un reloj
• El ángulo que forman las manecillas del reloj si las miras a las 3: 15 h.
• ¿Cuántos afinadores de pianos hay en el mundo?
  

4. Trabajar en equipo o ganar dinero. Google prefiere a personas que les gusten por ejemplo los deportes en equipo, y huye de la gente que trata de hacerse rica trabajando en Google. Esto es lo contrario que sucede en algunas empresas que buscan personas individualmente competitivas y ambiciosas.

¿Permiten estás ideas contratar a los mejores recursos humanos? Por lo pronto Google es el paradigma del dinamismo en el duro y competitivo mundo de Internet. Quizás convenga seguirle la pista bastante de cerca.

Nota: Las preguntas están tomadas de: "Preguntas curiosas que te pueden hacer durante una entrevista en Google" (Dirson)

Departamento de Recursos Humanos- Euroresidentes - ITYIS

Empresa y maternidad

El Gobierno español ha aprobado la prestación de 2.500 euros por nacimiento de hijo o adopción. ¿Pero y las empresas? ¿Están dispuestas a dar facilidades a los padres? En el Reino Unido periódicos como The Guardian difunden un ranking sobre "The best companies to work for if you´re a parent" (Las mejores empresas para trabajar si se es padre).

Empresas que dan facilidades a los padres de familia

Hablando de prestaciones no dinerarias o de la relevancia la pirámide de Maslow quizás un tema que sobresale rápidamente sea las necesidad de que las empresas den facilidades a los padres para que puedan atender correctamente a sus hijos. Estas facilidades pueden cumplir una gama muy amplia de necesidades: más tiempo libre, flexibilidad de horarios, guarderías en las propias empresas, etc.

Las ventajas para los padres son obvias. ¿Pero y para la empresas? Parece que bastantes: mejor motivación, creación de un clima más positivo en la empresa, disminución de crispaciones y falta de concentración, fomento de la fidelización a la empresa, disminución del absentismo...

Empresa y maternidad en el Reino Unido

La empresas en el Reino Unido difieren en las facilidades a los padres. Algunas ofrecen el baremo mínimo legal, otras, un año de maternidad dejando paga completa...

The Guardian ha tenido la feliz idea en el Reino Unido de realizar la primera encuesta entre 250 organizaciones para que les digan las políticas sobre maternidad (G2 special publicado el 30/7/2007). Aunque no todas se prestaron a colaborar con el periódico, los resultados de la encuesta son bastante valiosos a la hora de entender las practicas que algunas empresas están llevando a cabo para conciliar la maternidad y el trabajo.

La encuesta recoge la posición de destacadas empresas en diversos sectores. Las seis mejores empresas del Reino Unido en sus practicas relacionadas con la maternidad y la paternidad son: Jaguar /Land Rover, Accenture, Rogers Stirk Harbour, Crown Prosecution Service, Bovis Lend Lease UK y University of Manchester (Fuente: Working Parent Maternity).

Toda parece indicar que hay empresas que empiezan a valorar positivamente el efecto que producen en sus empleados políticas laborales que apoyan la maternidad (y la paternidad).

Empresas españolas y maternidad

No conocemos encuestas similares llevadas a cabo en España. Lo que sí parece evidente que el nudo gordiano de la maternidad en España, especialmente en lo que se refiere a las muy bajas tasas de maternidad -si se descuenta el factor inmigración, España estaría en la cola de Europa en tasa de maternidad- está en el factor trabajo.

De aquí que si el gobierno español quiere realmente favorecer la maternidad, más allá de gestos electoralistas con ayudas, etc, también deba articular con las empresas políticas, incentivos, etc. que realmente favorezcan buenas practicas, facilidades y ayudas a la maternidad en el ámbito de la empresa.

La secretaria perfecta

La secretaria mejor, la más eficiente, la secretaria perfecta. El sueño ideal de una empresa, de todos los directivos de empresa. Pero ¿cómo lograr ser la secretaria perfecta? ¿hay cursos secretarias perfectas? ¿se aprende o se nace? ¿hace un jefe perfecto una secretaria eficiente o es una secretaria eficiente la que hace el jefe perfecto? Nuestra respuesta es que "es cosa de dos".

Una buena secretaria no es sólo aquella que sabe idiomas, atiende perfectamente el teléfono y las visitas, escribe cartas y cosas por el estilo... es algo más.

Las empresas grandes han optado por hacer pool de secretarias con servicios colectivos al que recurren una sección de directivos u otros componentes de la división, departamento, etc. Y es que los portátiles, las agendas electrónicas y de bolsillo, el correo electrónico, etc., han hecho que algunas de las funciones de las secretarias convencionales sean sustituibles...

¿Aún quedan cosas insustituibles? Algunos altos directivos saben que sí. Una buena secretaria de alta dirección puede hacer bueno hasta al mismísimo Presidente de la empresa. Damos algunos consejos.

Consejos para tener una buena secretaria

1. El perfil de la secretaria perfecta. Por supuesto ponga aquello que todas las empresas de recursos humanos y de selección de personal saben de memoria: idiomas, ofimática, relaciones humanas y públicas, protocolo, etc. etc. Pero la secretaria perfecta es algo más y en esto vamos a centrarnos.

2. Secretaria = confianza. Una buena secretaria debe ser acreedora de la máxima confianza. Su formación, solidez, discrección carácter, personalidad... es clave para que exista una relación de confianza absoluta y sea copartícipe de las fortalezas y debilidades de la empresa. Su compromiso, fidelidad e identificación con la empresa y las personas que la dirigen debe ser total. Si se consigue la empatía y confianza total entre el jef@ y secretari@, se está dando un paso de gigantes en multitud de facetas.

3. El tiempo es un recurso muy valioso: el arte de vivir la agenda. Para un alto directivo /a el tiempo es su recurso más escaso y valioso. Poder atender a los máximos temas posibles y hacerlo sin estrés y en "buena forma" es fundamental el apoyo de una secretaria intuitiva e inteligente. Hacer ganar tiempo a un alto directivo es un arte y requiere una atención permanente y total. Es preparar a tiempo toda la documentación para una reunión. Es la habilidad para cortar una visita que se prolonga excesivamente; es dar la excusa perfecta para llegar media hora más tarde a un próxima reunión; es alquilar un servicio de habitación durante dos horas para poder ducharse tras un viaje de diez horas y llegar en perfectas condiciones a una reunión importante... Es dar la excusa perfecta por teléfono y que el jefe no quede mal. Es saber lo que el jefe necesita, piensa y anticiparse a dárselo con la seguridad de no equivocarse. Es saber cuando tiene sed, o es mandar la nota de agradecimiento usual. Es vivir el día intentando cuidar cada minuto del jefe, es ayudarle a cumplir la agenda sin estrés y manejando los imprevistos. Al respecto leer Cómo reducir el estrés en el trabajo (la secretaria puede ayudar mucho).

4. La secretaria como gestora. Una de las secretarias de alta dirección que tuve a suerte de conocer cada vez que cogía el teléfono transmitía la importancia de la empresa y de su máximo representante, con tal maestría que se convertía en un factor de imagen, invaluable para la empresa. En otro orden de cosas, gestionaba hábilmente en un vuelo de largo recorrido un upgrade a firts class. Se preocupaba de hacer llegar tres propuestas diferentes para una cena especial en Nueva York y la reserva en la mesa más especial. Se aseguraba de un trato personalizado en el Hotel y de que los detalles estuvieran impecables en el business center. Conseguía acelerar una entrega, gestionaba una mejora de cualquier tipo. ¿Cuánto vale una secretaria así?

5. Hacer valer la autoridad de su jefe. Me comentaba uno de los más altos directivos de América que su secretaria era la garantia de la ejecución de cualquier reunión en la que se tomaban decisiones. Su seguimiento temporal y la eficiencia con la que lo hacía era impresionante: buenas formas, notas recordatorias espaciadas, llamada 24 horas antes de la fecha... En resumen, era imposible que alguien que en una reunión se había comprometido con el jefe a hacer algo a una fecha fija no lo tuviera hecho y terminado en tiempo y forma. De esta manera, la mente del jefe podía descansar y ocuparse de cosas nuevas, sabiendo que su secretaria hacía un seguimiento y el pressing perfecto para que se ejecutaran los temas tratados y acordados. La productividad del jefe era espectacular...

6. Saber estar: la imagen. Un CEO amigo me confesaba que su secretaria conseguía que en el entorno de su oficina se respirara un aire positivo por todos los costados. Salía a recibir a las visitas al ascensor con una encantadora sonrisa, saludando con énfasis ¡muy bienvenido Sr. Tal, el CEO le está esperando. Hacía sentirse importante al que llamaba preguntando al teléfono por el jefe, aunque no le pasara. Su cordialidad, discrección, forma de vestir, elegancia, la convertía en la señora de la empresa. Respetada y considerada un baluarte absolutamente necesario, para crear un magnífico clima de confianza. Contestaba a cualquier reto con una afirmación, con la necesaria diligencia, con estilo, transmitía la imagen perfecta. Cuando no estaba ella, se echaba de menos hasta su perfume.

7. Aprender, cursos especializados. Una buena secretaria necesita aprender tanto como el jefe. Debe ponerse al día de todo lo que es importante en la empresa. Debe familiarizarse de cosas nuevas, aunque sean complejas llámese nanotecnología, biotecnología o terminología financiera especializada. Debe formarse continuamente, hacer cursos especializados y lo debe hacer en horarios extras, sin que afecte al normal desarrollo de cada día.

¿Qué debe hacer una buena secretaria? Tus comentarios, recursos, trucos, ideas, consejos son muy bienvenidos. Participa en nuestros comentarios al blog.

Temas relacionados con la perfecta secretaria:

• Cómo causar una buena impresión
  
• Intimidación verbal
• Cómo hacer una presentación

Departamento de Recursos Humanos IT&IS - Euroresidentes

Selección de personal

Selección de personal: algunas viejas recetas

Hoy está ya todo dicho y escrito sobre el tema; también pese a estar todo escrito, según aseguran una gran parte de los directores de recursos humanos, los fallos en la selección de personal son frecuentemente estrepitosos, por esta razón, creemos que hay margen para nuevas consideraciones, nuevas y viejas recetas…

1. La inteligencia emocional. Créame, el currículum más impresionante servirá de poco si la estabilidad y madurez emocional del individuo son débiles. Desestabilizar equipos, disminuyendo su productividad, tareas inacabadas correctamente, tensiones…No meta bombas de relojería en su empresa. El consejo es: consiga buenos criterios y métodos de evaluación de la inteligencia emocional de sus potenciales empleados a la hora de seleccionar y contratar personal para su empresa.

2. Un buen inglés hablado y escrito no basta. Claro que dependerá de las funciones que deba desarrollar el candidato. Pero en cualquier caso, lo más valioso es que haya aprendido muchos de los elementos que caracterizan la cultura anglosajona, especialmente sus negocios, estilo de vida, etc. Hoy lo importante es leer en inglés, pensar en inglés, anticiparse en inglés… La información, las ideas innovadoras, la creatividad, en gran medida se haya en el ámbito de la cultura anglosajona, Contrate a gente que viva la cultura y no se limite a traducirla.

3. Las personas trabajan en equipos. Hace unos años, algunos especialistas recurrían a la grafología para identificar rasgos de la personalidad y carácter de los individuos. La altura y la posición de la tilde de la t, entre otros grafos, expresaba la capacidad o aptitud de la persona en la jerarquía de mando, fijando su capacidad para mandar o ser mandado.

4. La pirámide de Maslow funciona. Así lo sostienen algunos expertos. Descubra todo lo que pueda del individuo en sí. Su renta, su riqueza, lo que hederará, marcará mucho su trabajo, sus ritmos y sus actitudes…

5. La madurez y la experiencia, un grado. Créaselo. Fíjese en personas que no se hayan dejado de formar en sus trabajos continuamente, los hay y muy buenos… Y que al mismo tiempo tengan madurez y experiencia. Son tesoros, de darán estabilidad y sosiego a sus equipos más jóvenes e impetuosos.

6. Dobles titulaciones. Inteligencia, mente innovadora y doble titulación puede ser realmente interesantes. Un economista e ingeniero o biólogo. Un informático y arquitecto. Los nichos están en el cruce de los campos especializados…

7. Capacidad de trabajo. La capacidad de trabajo se desarrolla y crece con el hábito y el esfuerzo. No lo dude, aunque las excepciones de la inteligencia emocional haya que tenerlas en cuenta, aquellos que desde jóvenes ejercitaron una buena capacidad de trabajo, los que se esforzaban sin que les pagaran nada a cambio, son buenos candidatos… Consejo: no le importe pedir y valorar positivamente las calificaciones universitarias, educación secundaria, etc.

8. Gente inquieta y con capacidad de superarse. Si eso era cierto hace treinta años, figúrese en este mundo cambiante, innovador, donde estamos condenados a volver a la universidad cada seis años.

9. Contrate buenas personas. Trabajar diez, veinte años o más en una empresa esforzándose al máximo requiere de fidelidades y complicidades en momentos adversos. Es en esos momentos donde valorará enormemente haber contratado buenas personas.

10. Personas abiertas y receptivas (el otro 50%). Si su empresa es líder, tiene una filosofía triunfadora y métodos de trabajo ganadores… contrate a personas que sean abiertas, receptivas, sin prejuicios; dispuestas a recibir y completar su formación.

Departamento de Recursos Humanos - Euroresidentes - ITYIS

Temas relacionados con Selección de personal

• Contratar a los mejores recursos humanos (método Google)

Saber escuchar en la empresa

Saber escuchar en una empresa es fundamental. También lo es en la vida en general, pero en la empresa puede ser decisivo.

En alguna ocasión hemos hablado de la reuniones de equipo.
Pues bien, "saber escuchar" en una reunión de equipo es sumanente importante. Una, porque incrementa la cohesión del equipo, su sentimiento de compenetración y la importancia y autoestima individual de cada uno de sus miembros. Dos, porque no saber escuchar puede llevar consigo un alto coste a la hora de tomar decisiones en la empresa.

Escuchar en la empresa

¿Qué suele suceder en algunas reuniones de equipo de empresa? Mientras un miembro del equipo hace una exposición o interviene, otros hablan entre ellos, cogen el móvil, están tecleando en el ordenador...

También los hay que ponen "una cara de prestar atención". Mientras están dejando volar su imaginación o pensando lo que les interesa. Incluso hacen preguntas sobre el tema. Pero no deja de ser "una pose". Son los viejos trucos carnegieanos: "sea un buen oyente, aliente a hablar de sí mismo".

Si es usted el jefe, pegue un golpe de mano. Si quiere que su equipo funcione, que los diferentes especialistas trabajen en auténticos "nichos de productividad, ideas innovadoras, desarrollos competitivos"... debe lograr que los equipos rompan sus individualismos, hiprocresias y otras negaciones. Saber escuchar es también sinónimo de "saber negociar", algo que en la empresa actual es tremendamente importante.

Exija la empatía de los especialistas de su empresa

Sí, exija que el de auditoría y riesgos se ponga unas horas en la piel del comercial, el financiero dirija la oficina de atención al consumidor, el de tecnología se ponga en lugar del contable... Exija que sus especialistas se interesen realmente más allá de su campo específico. Para empezar no está mal que presten atención a los temas que preocupan, priorizan, o señalan los otros especialistas.

La empatía es la antesala del saber escuchar. A su vez, es el inicio de un nuevo ambiente en la empresa, en el que hay un sincero respeto y aprecio a las opiniones e ideas de los demás. Un base absolutamente necesaria para que los equipos funcionen, exista motivación y un buen clima laboral.

Temas relacionados con equipos en la empresa:

• Cómo organizar una reunión de equipo
• Equipo y liderazgo
• Hacer equipo en la empresa

Departamento de Recursos Humanos ITYIS - Euroresidentes

Liderar un equipo en la empresa

¿Cómo se construye un equipo que funcione con el mayor rendimiento y motivación en una empresa? Difícil respuesta. Para estos temas hay pocos cursos en la universidad, los directivos se limitan a aplicar sentido común y poco más.

Liderar un equipo, es un tema bien díficil. Ya lo comentamos en nuestro post hacer un equipo, donde mencionábamos que para la gestión de equipos empresariales se suele recurrir incluso a consultores de recursos humanos que han siso deportistas de élite.

Métodos para construir equipos en las empresas

Cada vez son más necesarios métodos probados que ayuden a la construcción de equipos en las empresas. Equipos sólidos, motivados que funcionan como un engranaje bien ensamblado y que produzcan resultados excelentes para la empresa... Sin embargo, nuestra cultura individualista, el reconocimiento de los méritos y retribuciones de forma individualizada, choca con muchos intentos de crear estos equipos de trabajo.

¿Tiene usted la misión de construir un equipo en su empresa? ¿Intenta liderar un equipo? Vamos a intentar ayudarle.

Consejos para liderar un equipo en la empresa

1. Expectativas. Diga con claridad que espera del equipo. Específique los resultados que quiere lograr. Asegúrese que cada miembro del equipo comprende las razones por las que se crea. En función de las expectativas y resultados del grupo, deberá asegurarse que este recibe la suficiente atención en términos de tiempo, por ejemplo, reuniones para discutir e intercambiar puntos de vista sobre determinados temas, fondos y recursos y en general la atención de los directivos y máximos responsables en los temas que les competen.
   
2. Tranparencia. La transparencia es una factor de cohesión. Aparte de clarificar las expectativas, deberá dedicar tiempo a explicar las razones por las que cada miembro participa en el equipo, qué se espera de él, la relevancia de su trabajo para el grupo.
   
3. Compromiso. Obviamente el compromiso de los miembros del equipo debe ser total. Para lograr ese compromiso los participantes en el equipo deben percibir que su papel, su misión es importante. También deben percibir que sus contribuciones son inmediatamente valoradas por la empresa. Compromiso y motivación van unidos. Habrá motivación si han hecho suyos los retos del equipo.
4. Cualificación. El consunto del equipo debe percibir que todos y cada uno de los miembros están cualificados para el trabajo que deben desarrollar. esto es deben poseer la formación, experiencia y preparación adecuada. Se funcionará mal si los miembros perciben que hay algunos componentes del equipo que no responderán a las expectativas y resultados que se esperan del grupo.
5. Medición y control de resultados. Para que un equipo funcione debe llevarse a cabo una medición y control permanente de los resultados, si fuera posible, de las diferentes áreas que lo componen. La forma de "reportar" (rendir cuentas) es fundamental. Hay que planificarla bien y que se convierta en un elemento de motivación y cohesión.
   
6. Dar tiempo para la compenetración. No espere resultados inmediatos, tómese algún tiempo para corregir desencuentros o problemas de funcionamiento. Empiece por organizar bien las reuniones de equipo. Intente pensar en positivo, indentifique a perfiles de empresa que sólo sean "aparentemente" productivos y no "encajen" en el engranaje de un equipo.
7. Motivación. Esfuércese en motivar a su equipo. Identifique papeles complementarios entre los miembros del grupo. Subraye las complementariedades en general, especialmente si tal como señalamos a continuación, el grupo está formado por diferentes especialistas.
   
8. Compartir conocimientos: crecimiento y capacidad de innovación. Muchas de las ventajas comparativas, de las innovaciones, de los nichos, se producen en el cruce de especialidades. Un equipo de diferentes especialistas puede complementarse muy productivamente. Según la moderna gestión del conocimiento, "el conocimiento que se comparte crece" ("y mejora").
   

Departamento de Recursos Humanos - Euroresidentes

Crear un clima positivo en la empresa

Hace algunos años algunas empresas conscientes de la importancia de estos temas enviaban a su staff directivo -e incluso a sus empleados más aventajados- a hacer un seminario de Dale Carnegie. Mucho más tarde vendrían un montón de imitadores desde Sharma con su monje, su Ferrari, a disposición de ejecutivos jóvenes en las librerías de los aeropuertos, pasando por Valdano y sus cursos de entrenamiento especial de coaching. ¡y que no hacer por crear un clima individual y colectivo positivo en la empresa!.

Lo cierto es que el arte de crear un clima positivo en una empresa es sumamente difícil. A veces este clima depende de la capacidad de liderazgo de los directivos y de su capacidad de motivar a sus cuadros. Cuando falla esta vía, las empresas tratan de profesionalizar el tema mediante cursos, encierros, lecturas, incentivos... Sin embargo, la mayor parte de los directores generales de recursos humanos no tienen clara la vía más efectiva para generar un clima positivo en la empresa, ni que la cuestión sea tan sencilla como para ponerña en manos de la "comunicación interna" en la empresa.

Cómo crear un clima positivo en la empresa y no morir en el intento

La productividad del trabajo depende en gran medida de la creación de un buen clima laboral y profesional en la empresa. Pero ¿cómo se crea un clima positivo y productivo en una empresa?

Por un lado tenemos aquellas grandes empresas muy competitivas, capaces de arreglar todo esto con un buen sistema de bonus al final de cada año. Un sistema binario muy simple: objetivos cumplidos, bonus pagados; no cumplidos, adiós bonus. ¡Y que cada uno se encargue de automotivarse!

Pero dentro de esa lucha por los "objetivos - bonus", el clima de la empresa puede llegar a ser irrespirable. Jóvenes ejecutivos ávidos de promoción (mayores bonus), destinan esfuerzos impresionantes para fomentar y promocionar la imagen personal y sus realizaciones, incluso a costa de minar la moral del resto de "miembros competidores".

En las reuniones de equipo se detectan frecuentemente las debilidades del sistema. Más que reuniones productivas entre el staff directivo o entre profesionales cualificados se convierten en una lucha sutil y fraticida por los bonus y las promociones potenciales.

Al final los objetivos, pese a todo, se cumplen y esto hace que el sistema, pese a sus fallos, perdure. Lo que no es obvice para pensar qué se lograría en el caso de que todos los esfuerzos dedicados a luchas personales estériles fueran destinados a compenetrarse y fomentar la cooperación y el trabajo productivo en equipo dentro de la una empresa.

Nuevos métodos

Algunas empresas de éxito están cambiando las cosas. Google es uno de los ejemplos más citados a la hora de aplicar políticas innovadoras a la hora de crear un ambiente positivo en una gran empresa. Es un estilo que rompe los moldes de algunos directivos actuales de empresas con un enfoque tradicional a la hora de relacionarse con sus recursos humanos.

Estás políticas innovadoras se están traduciendo en resultados realmente espectaculares. Algo que merece la pena considerar y analizar con detenimiento. Cierto que hay que ver que sucede con Google y su política de recursos humanos a largo plazo. Hoy funciona (pese a fallos esporádicos (ver A Google le cuesta retener a sus empleados estrellas) y es indudable que su ventaja respecto a su competidora Microsoft es hoy por hoy más que palpable.

Las nuevas herramientas de trabajo colaborativo y el clima positivo

En un reciente post en este mismo blog comentábamos el tema de "wikinomics" (ver Empresa y el trabajo colaborativo). Menos "ejecutivo power point " y más "ejecutivo wiki". Esta sería la receta que surge de las nuevas herramientas de la web 2.0. Fomentar un trabajo colaborativo a través de un clima positivo y con herramientas capaces de coordinar dicho trabajo, al tiempo que los jefes pueden seguir indentificando el trabajo individual.

Recursos relacionados

• Cómo pensar en positivo
• 10 Consejos para ser positivo
• Coaching
• Perfiles de directivos, ejecutivos y gente de empresa
• Equipo y liderazgo
• Cómo organizar una reunión de equipo
• Libros de autoayuda, motivación y liderazgo
  

Due diligence de recursos humanos

Las brillantes adquisiciones, absorciones y fusiones de empresas planificadas en muchas vertientes de forma brillante tienen en los recursos humanos uno de los puntos más vulnerables.

Culturas distintas, estructuras organizativas, fricciones personales... y los planes, las ideas originales quedan alteradas de principio a fin. De ahí que la cuestión de los recursos humanos adquiera una importancia vital y que los especialistas defiendan que forme parte de la due diligence.

Gestión de los recursos humanos en las fusiones y adquisiciones de empresas

Los especialistas señalan que estas operaciones no alcanzan los objetivos previstos a causa de un número de variables infravaloradas y relacionadas con la gestión de los recursos humanos: culturas de empresa radicalmente diferentes, métodos distintis de organización de equipos, valores, motivaciones e incentivos dispares, luchas de poder, problemas de comunicación interna.

La experiencia de los últimos años, con el análisis creciente de multitud de casos, viene a demostrar que gestión de los recursos humanos en las operaciones de adquisiciones y fusiones de empresas es de una atención absolutamente prioritaria.

Due Diligenge Recursos Humanos

La due diligence es la fase preliminar de las fusiones y adquisiciones de empresas en la que la parte compradora o impulsora necesita profundizar al detalle el estado de la situación de la operación a través de auditorías especializadas de compra, evaluando actiavos y deudas de la empresa objetivo, e investigando todos aquellos datos significativos sobre su historial pasado, realidad presente y potencial futuro.

Este enfoque "financiero" de la due dilegence queda incompleto sin una exahustiva referencia a los recursos humanos.

Métodología para la due diligence de personal (HR due diligence)

Dada la importancia del tema cada vez hay una mayor literatura sobre el tema de la due diligence de personal ó recursos humanos. Un esbozo de los pasos a seguir podría ser el siguiente:

1. Información sobre los recursos humanos de la empresa objetivo (métodos de reclutamiento y selección de personal, retribuciones, incentivos, gestión del desempeño...).
2. Modelos de gestión de personal (organigramas organizativos, entorno de trabajo, clima laboral, motivaciones y cultura corporativa de empresa).
3. Perfiles directivos e implicaciones. Las cualidades y perfiles de los directivos y personas claves de la empresa objetivo.
4. Diferencias métodos de gestión de personal y entidad de las mismas entre empresas en liza.
5. Escenarios de integración previsibles entre ambas empresas, tomando en consideración la flexibilidad de su cultura organizativa empresarial y los efectos e impactos previsibles de posibles cambios en la estructura directiva y de las personas.
6. Por último, los costes de adquisición, derivados de los recursos humanos. Los pasivos corrientes -litigios, compromisos con trabajadores, etcétera- como otros costes de integración.

El objetivo de la Due Diligence de recursos humanos es identificar riesgos -conflictividad laboral, talento directivo insuficiente, estructuras retributivas divergentes, abismos culturales...- que podrían poner en peligro la operación.

Temas relacionados

• Perfiles de directivos de empresa, definición de perfiles modernos en clave de humor.
  

Equipo y liderazgo

En el mundo de la empresa hay quienes sostienen que sólo el desarrollo de un buen liderazgo permite triunfar a un equipo de personas en torno a determinados objetivos ambiciosos.

¿Qué modelo de liderazgo es ese? -Pues lo cierto es que no son fáciles las recetas. Es fácil encontrarse con "líderes" que han triunfado en determinadas circunstancias en ciertas empresas y posteriormente han fracasado cuando cambian las personas o las citadas circunstancias. Resulta compleja la "exportación" sin más de recomendaciones, consejos o técnicas...

Algunos componentes del liderazgo para hacer equipos

Hace unos días leí en un periódico nacional un artículo sobre un señor "autodidacta con una enorme capacidad para liderar equipos". Los ingredientes de la "técnica" de este señor eran los siguientes (camuflo algunas cosas):

• Gestionar bien las personalidades del equipo. Mantener un tira y afloja con cada miembro, saber apretar y abrir la mano y aplicar con cada uno una fórmula distinta...
• No sólo mirar la calidad del trabajo y el talento, hay que observar cómo es cada miembro del equipo socialmente, cómo comunicarse con él y saber sacarle siempre un extra.
• Hay que escuchar a cada miembro del equipo y valorar lo que dice...
• Incluso valorar positivamente que "en cada equipo siempre debe haber un cabroncete"....
• Sentir que todos los miembros del equipo se sientan partícipes del éxito...
• Hay que moderar egoismos y aunar voluntades...
• Estudiar bien los métodos existentes para liderar un equipo en la empresa.
  

El líder de un equipo

El hombre al que me estoy refiriendo es actualmente buscado por periodistas de todo el mundo... Y es que a todo el mundo le interesa saber "como se gestiona un grupo humano para que el éxito no tenga exclusiones..." Ese hombre es Pepu Hernández Fernández, entrenador de baloncesto de la selección española de baloncesto, recién campeona del mundo.

No es la primera vez que mencionamos la utilidad de las experiencias de los equipos deportivos para las empresas. Hace unos meses hablamos de la empresa de Jorge Valdano (Hacer equipo en la empresa) o las referencias al Método Rafa Benitez o al Coaching...

Lo cierto es que la competición en condiciones de tensión extremas (un campeonato mundial de fútbol, de baloncesto, etc.) exige sacar un rendimiento excepcional de cada persona y al mismo tiempo una coordinación y complicidad de equipo elevadísima, así como gestionar todas las interferencias negativas que afectan a la motivación individual o colectiva.

Quizás la diferencia entre la selección española de fútbol y la selección española de baloncesto esté en que a pesar de contar la primera con figuras excepcionales, falta la gestión de un líder (entrenador) que la haga funcionar como un equipo triunfador.

Temas relacionados con equipo y liderazgo:

• Cómo organizar una reunión de equipo
• Autoengaño y liderazgo
• Motivación
• Liderazgo y automotivación
• Libros de autoayuda, motivación y liderazgo
• La motivación en la empresa
• El monje que vendió su Ferrari (Autoncontrol)
• Rafa Benitez

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Cómo organizar una reunión de equipo

Cómo hacer una reunión de equipo y no morir en el intento

En un post anterior hablábamos de Hacer equipo en la empresa, pues bien, una forma rápida y efectiva de acabar con un equipo es no preparar y organizar de forma eficiente una reunión de un equipo de trabajo. En la empresa suelen darse muchas situaciones y no podemos referirnos en tan breve espacio de tiempo a todas. No obstante, vamos a dar algunos consejos y recomendaciones generales sobre situaciones muy comunes hoy en día.

Consejos para organizar una eficiente reunión de equipo o como hacer "otras reuniones de equipo"

1. No organice una reunión entorno "al jefe". Este tipo de reuniones suelen deshacer a medio plazo a los equipos. Quizás le resultes familiares planteamientos tales como: El jefe tiene poco tiempo y el que tiene "es oro". Lo importante es que el jefe dé mensajes. Al super jefe hay que impresionarle, ser brillante (mensajes frecuentes de otros subjefes). El jefe no quiere oir parlamentos largos e intervenciones no solicitadas, etc. etc. Sí, esto está muy bien. Pero si se organiza y prepara una reunión de equipo de forma eficiente, probablemente, es posible compatibilizar estas reuniones con tales planteamientos. Por tanto, primer consejo: no se limite a organizar una reunión para el jefe: emplee su tiempo en preparar y organizar una buena reunión.
2. Establezca un buen orden del día. Piense bien en los objetivos de la reunión, las personas que deben intervenir, los espacios de tiempo, el qué, cuándo y porqué de las diferentes intervenciones y protagonismos. Olvídese del regate a corto, con el que tan familiarizados y seguros se sienten algunos, hasta el punto de despreciar preparar una reunión. Tales regates están bien para situaciones improvisadas, pero a largo plazo destrozan a las personas más valiosa de los diferentes equipos. Envíe el orden del día con anterioridad a todos los asistentes a la reunión.
3. Dele importancia y estatus a la reunión de equipo. Establezca de forma simpática alguna reglas sencillas. Si establece que las reuniones de equipo son "sagradas", su gente las tomará en serio. El primer paso es que sean importantes para el jefe. No interrupciones de las secretarias, móviles apagados, uso limitado de portátiles, moderar las reuniones y establecer que las interrupciones están prohibidas... Los miembros de un equipo deben percibir que la reunión de equipo es importante. Asegúrese previamente la asistencia de todas las personas que deban asistir a la misma. Cuide el horario de celebración de la misma.
4. Prepare bien con antelación la sala de la reunión de equipo. ¿Cuántas veces ha asistido a una pérdida colectiva de tiempo porque no está preparado el proyector, las fotocopias no se han realizado a tiempo, no funciona el aire acondicionado, o no se ha previsto un corte de electricidad por mantenimiento. Empiece dando una imagen impecable ante su equipo, cuidando estos pequeños detalles, o asignando a una persona responsable que lo tenga todo preparado.
5. Utilice los recursos necesarios para la reunión. No improvise cualquier sitio y no escatime en los medios necesarios. Las reuniones pueden ser más eficientes si hay un buen proyector, se permite la audición de un buen vídeo, los miembros pueden hacer fácilmente uso de un power point, etc. Sea innovador. Hoy existen software especializados para hacer presentaciones espectaculares. Observe, por ejemplo, este vídeo de un profesor sueco ¿se la imagina con la proyección de resultados de su empresa?
6. Haga una buena moderación de la reunión. En las empresas hay personas introvertidas, extrovertidas, con facilidad para comunicar y hasta reservadas y tímidas cuyo sentido de la educación les lleva a no interrumpir o dejar de hablar si otro le interrumpe. Si deja "barra libre" en las intervenciones probablemente le dará un protagonismo a personas que ya de por sí lo tienen. Anime a hablar a aquellos que tienen cosas potencialmente que decir. Desanime y corte en seco a los oportunistas, aduladores, venderores de mantas en verano... El protagonismo de estos sujetos puede desanimar a los miembros más valiosos de su equipo. Una buena moderación de una reunión de equipo puede ser la manifestación más clara del carisma y capacidad de un jefe para ejercer el liderazgo. Sugerencia de lectura complementaria: saber escuchar en la empresa.
   
7. Diferenciar tipos de reuniones. No confunda reuniones sobre temas específicos, con reuniones ordinarias y periódicas. Las intervenciones, mensajes, tiempos, medios deben ser bien distintos... No mezcle excesivamente temas en reuniones de equipo.
8. No permita polémicas absurdas, improvisadas o debates estériles de tipo personal. Suele ser una tentación para algún jefe "enfrentar" opiniones en una reunión de equipo con vistas a aclarar en dicho entorno la vía más conveniente para la empresa. No lo haga, sin antes haber sugerido que las personas con opiniones divergentes sobre el tema en cuestión se hayan reunido antes y a solas para acercar o clarificar sus opiniones. El tiempo que "pierden" dos no lo multiplique por "n veces". En las reuniones de equipo no se debe confundir el verbo "contrastar" con "enfrentar". Destierre el segundo. Intente evitar que haya perdedores en una reunión de equipo. Fomente la cohesión, el trabajo ordenado y coordinado en las propias reuniones.
9. Provoque que se lleguen a conclusiones y compromisos relevantes. Levante un acta y ejerza que se haga un seguimiento de las conclusiones y compromisos. De esta forma le dará estatus e importancia a las reuniones de equipo. Para el seguimiento ver el tema: la secretaria perfecta.
   
10. Dedique tiempo a nivel personal, si percibe, reserva, retraimiento o desgana en algún miembro de su equipo. Quizás esto le evite problemas mayores. De entrada una baja productividad de su capital humano más valioso. No escatime una reunión personal con algún miembro de su equipo, un almuerzo, un desplazamiento...

Si tienes otros consejos u experiencias , déjalos en los commments.

Información y temas relacionados con reuniones de equipos, consejos, ideas:

• Liderar un equipo (en la empresa)
  
• Hacer equipo en la empresa
• Método Rafa Benitez
• El Real Madrid de Florentino Pérez

Departamento de Recursos Humanos - IT&IS - Euroresidentes

Hacer equipo en la empresa

Si, hacer equipo, ese es el problema. Hoy la empresa, muchas las empresas, andan obsesionadas por los estragos que ocasiona el creciente individualismo de los miembros directivos y ejecutivos de la empresa.

Los empresarios inteligentes saben que una gran parte del tiempo laboral del directivo se centra en autogenerarse imagen sobre lo que hace, hace bien, no hace o hace realmente faltal. Lo peor ocurre, cuando parte de esa imagen personal pasa por contrarestar a sus potenciales competidores en ascensos, incentivos, prevendas, bonus, etc. ¡cuánto tiempo perdido! ¡cuanto esfuerzo baldio!

Los ejecutivos y directivos tienen claro que la imagen es fundamental en los tiempos modernos. ¿Quién necesita un equipo? Hay quienes con un portátil, una PDA, un móvil... ¡no necesitan ni secretaria!.

Quizás haya notado que en la reuniones de equipo nadie atiende a los compañeros... Todo el mundo anda enrollado con su portátil, PDA, o móvil... mal síntoma. Eso ocurre aunque el expositor se apoye en las más modernos técnicas expositivas, sea vídeo, power point, animaciones, o una mezcla de todo. Lo que importa es lo que voy a decir yo cuando termine el de al lado; el impacto de mi idea para el jefe... Lo que ha podido decir el compañero, es solo un dato que me sirve para saber cómo empiezo mi frase...

Hacer equipo en la empresa: Make a team

Fíjense como andará el patio que hasta Jorge Valdano ha visto una oportunidad en este campo. Valdano tiene una empresa llamada Make a Team -fusionada recientemente con el Grupo Inmark-. Su servicio consiste en el desarrollo de herramientas pedagógicas inspiradas en la realidad del deporte y dirigidas a orientar a las empresas.

Valdano y compañía tienen como clientes a las más importantes empresas del país. Los reune en un agradable sitio, les hace experimentar algunos juegos... y quizás un afamado jugador de baloncesto les cuenta su historia personal desde el individualismo en el juego hasta el juego en equipo más productivo. Y al parecer funciona, los ejecutivos y directivos salen con las pilas puestas y dispuestos a ¡make a team!.

Lo de Jorge Valdano no es nuevo. Hemos hablado en otras páginas referidas más abajo sobre el tema (especialmente del coaching). Sin embargo, aquí lo que desearía destacar es la carencia de una buena base de principios éticos y humanos en el mundo de la empresa. Las recetas de Valdano y del coaching en general pueden tener una validez muy efímera si los individuos que forman una empresa no asumen principios éticos. Ese es el problema. No se engañe. Selecione hombres en su empresa que, ante todo, sean buenas personas.

Vídeo Hacer el ganso (habilidades de los gansos para trabajar en equipo)



Información relacionada con Hacer equipo, coaching...:

• Liderar un equipo en la empresa
• Cómo organizar una reunión de equipo
  
• Coaching
• Rafa Benitez
• Método Rafa Benitez
• El Real Madrid de Florentino Pérez
• Directivos